Hace 40 años, estaba leyendo el diario The New York Times cuando encontré un anuncio clasificado en el que se ofertaba un puesto en The Coca-Cola Company. Impulsado por la posibilidad de participar en un negocio global, decidí postularme.

Poco tiempo después, tras viajar a Atlanta para una entrevista, acepté el trabajo como aprendiz en el área de gerencia. Fue el comienzo de un increíble viaje de 40 años dentro de The Coca-Cola Company, que he disfrutado y amado desde el primer día hasta hoy.   

Mi tiempo en la compañía está ahora llegando a su fin, pues he anunciado mis planes para retirarme como presidente del Consejo de Administración en la reunión anual que se celebrará en abril de 2019. Me llevaré conmigo muchas amistades, buenos recuerdos y lecciones vitales que he aprendido a lo largo del camino.

Quizás la más valiosa de ellas es que el éxito empresarial nunca está garantizado. Incluso un negocio como el nuestro, con 132 años de historia, debe reinventarse continuamente para mantenerse al día, ser sostenible y rentable. Y considero todo un privilegio haber sido parte de esta reinvención continua durante mi trayectoria en la compañía, que me ha llevado a cuatro continentes.

Cuando comencé a trabajar en 1978 en The Coca-Cola Company, el negocio iba bien, aunque no era lo que se dice próspero. Nuestro portafolio incluía Sprite, Minute Maid, Fanta, Tab y un puñado de marcas más, pero estábamos centrados principalmente en la marca Coca-Cola. Coca-Cola Light ni siquiera había sido inventada y algunos analistas se preguntaban si nuestros mejores días habían quedado atrás.

En la década de 1980, sin embargo, el negocio empezó a bullir, y lo hizo gracias a un liderazgo fuerte y a que se asumieron riesgos de forma muy meditada y acertada. Por ejemplo, el debut de Coca-Cola Light en 1982 en Estados Unidos fue un gran éxito. Si bien podría pensarse que fue una decisión fácil, no lo fue en absoluto. Las bebidas sin calorías se estaban generalizando, pero hubo resistencias internas al lanzamiento por temor a que la marca Coca-Cola quedara diluida al extenderla a nuevas variedades.

El rápido crecimiento de Coca-Cola Light ayudó a incrementar los ingresos enormemente y lo mismo ocurrió tras el lanzamiento fallido de New Coke en 1985, que revitalizó el amor del público por la fórmula clásica de Coca-Cola.

De nuevo, años después, otra generación de analistas empezaría a plantear dudas sobre nuestra capacidad de crecimiento.

Cuando me convertí en CEO en 2008, nuestra cartera de productos era más grande, más diversa y estaba vinculada, menos que nunca, a los refrescos. Aun así, había mucho trabajo por delante para hacer evolucionar el negocio y posicionarnos para el crecimiento. Una situación que guardaba similitudes con aquella en la que estábamos cuando me incorporé a la compañía a finales de los años 70.

Necesitábamos volver a centrarnos en nuestro modelo de negocio principal, construyendo grandes marcas, aumentando el valor para nuestros clientes y liderando un sólido sistema de embotelladores a través de franquicias.

También tuvimos que repensar algunos de los principios básicos de nuestro negocio. Históricamente, el modelo había sido bastante sencillo. La compañía fabricaba y vendía el concentrado de las bebidas a sus socios embotelladores, quienes terminaban el producto, lo envasaban y distribuían. Esto generó el poderoso incentivo de querer aumentar el volumen total de producto, pues esto incrementaba las ventas de concentrado.

Este modelo funcionó bien durante muchos años, para dejar de hacerlo después. Cada vez más consumidores empezaron a decirnos que querían disfrutar de envases más pequeños. También aprendimos que estaban dispuestos a pagar más por nuestras bebidas si les ofrecíamos los envases adecuados en los puntos de venta correctos.

Necesitábamos enfocarnos en la generación de ingresos por ventas, incluso si eso significaba menos volumen total. Esto requería un enfoque a medida. En los mercados desarrollados, nos centramos más en la combinación de precios y envases. En los mercados en desarrollo y emergentes, construimos un modelo que continuó dando importancia al aumento del volumen.

Es difícil exagerar la escala y la complejidad de este cambio, que en ocasiones supuso revisar contratos que habían estado vigentes durante décadas.

Este salto crítico, sin embargo, no fue el final de la historia. Los consumidores también estaban buscando más variedad en sus opciones de bebidas. Así que incrementamos las inversiones para diversificar nuestro portafolio. El número de productos comercializados por The Coca-Cola Company ha aumentado de aproximadamente 2.800 en 2007 a más de 4.100 en la actualidad.

En todo momento, impulsamos nuestro negocio de la manera correcta, no de la manera fácil. Sabemos que nuestra compañía prospera cuando las comunidades a las que servimos también lo hacen. Y como tenemos presencia en todos los países del mundo excepto en dos, contamos con un marco de actuación verdaderamente global.

En mis viajes por el mundo, he comprobado de primera mano la importancia de dar apoyo económico a las mujeres. Sí, las mujeres toman muchas decisiones de compra, pero también son fundamentales en la creación de pequeñas empresas. Esto nos llevó a lanzar la iniciativa 5by20 para ayudar al empoderamiento económico de cinco millones de mujeres empresarias en todo el mundo para 2020. Y estamos camino de conseguirlo.

También nos comprometimos a devolver a la naturaleza, a través de diversos proyectos, el 100% del agua contenida en nuestras bebidas para 2020. Alcanzamos esta meta en 2015, cinco años antes de lo previsto, y estamos trabajando para hacer aún más a medida que crecemos como empresa.

Era consciente también de que había que asegurarse de tener al líder y al equipo idóneos para ir por la senda del crecimiento. El día que me convertí en CEO, comencé a pensar en quién sería mi sustituto. Y trabajé estrechamente con la junta directiva para garantizar que manteníamos vivos nuestros canales de liderazgo en todo el mundo.

Me sentí inmensamente orgulloso cuando tuvimos una de las sucesiones más tranquilas de nuestra historia en mayo de 2017, cuando James Quincey ocupó el puesto de CEO.

Ahora, estoy muy orgulloso de ceder el papel de presidente del Consejo de Administración a James la próxima primavera. Él conoce nuestro negocio por dentro y por fuera, y ha hecho un excelente trabajo desde que se convirtiera en CEO el año pasado. Sin lugar a dudas, sus ideas e instintos continuarán cambiando la compañía de manera importante.

A lo largo de los años, he aprendido que la evolución y el fortalecimiento de un negocio como el nuestro no es cosa nunca de una sola persona. Se trata, en cambio, de construir sobre nuestro pasado y preparar a los líderes del futuro. El éxito nunca está asegurado. Debe ganarse, día a día y año a año, aprovechando las oportunidades para mejorar.

Cuando echo la vista atrás sobre lo que hemos logrado y giro la mirada hacia lo que está por venir, permanezco constructivamente insatisfecho, tal como estaba cuando respondí a ese trascendental anuncio en prensa en 1978. Después de 40 años magníficos en The Coca-Cola Company, me siento honrado de haber puesto mi granito de arena en un negocio con un pasado brillante y un futuro aún más fulgurante. De hecho, estoy seguro de que los mejores años están aún por llegar.

Para acabar, quiero dar las gracias a todos nuestros colaboradores y socios embotelladores por su arduo trabajo y compromiso, y a los miembros de la junta directiva por su inestimable guía, confianza y amistad durante la última década. Por último, deseo a James y a todos mis colegas de Coca-Cola toda la alegría y el éxito mientras continúan refrescando al mundo, uniendo a las personas y trabajando con nuestros socios para crear más valor para el consumidor, el cliente y las comunidades.

Este artículo es una adaptación del publicado en Coca-Cola Journey Global